經(jīng)濟(jì)全球化潮流改變了企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和競爭規(guī)則，面對迅速形成的全球市場和迅速發(fā)展的全球化潮流，跨國公司原有的發(fā)展戰(zhàn)略、管理結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營理念均做出了全新的調(diào)整

　　作者簡介：國家商務(wù)部跨國公司研究中心主任 王志樂

　　面對迅速形成的全球市場，一批跨國公司開始調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　過去，發(fā)達(dá)國家市場是企業(yè)征戰(zhàn)的中心地區(qū)；現(xiàn)在，新興市場往往成為新產(chǎn)品急劇增長的市場。

　　在經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)革命的推動(dòng)下，跨越政治地理界限在全球范圍內(nèi)企業(yè)按照功能配置資源和獲取資源已經(jīng)成為可能。為獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須創(chuàng)新其發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)吸納整合資源和配置資源，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈或者全球產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)，利用全球資源參與全球競爭。

　　新出現(xiàn)的全球市場對原有跨國公司帶來兩方面的挑戰(zhàn)：一方面是如何布局全球市場而向其他企業(yè)挑戰(zhàn)；另一方面則是如何應(yīng)對先于自己在全球市場展開競爭的其他企業(yè)的挑戰(zhàn)。無論是主動(dòng)發(fā)起還是被動(dòng)應(yīng)對別人的全球市場挑戰(zhàn)，跨國公司都不得不根據(jù)全球市場制定全球戰(zhàn)略，從而保持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢和開發(fā)新的競爭優(yōu)勢。

　　攻略一

　　全球發(fā)展戰(zhàn)略取代多國發(fā)展戰(zhàn)略

　　越來越多的跨國公司把過去的多國發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整為全球發(fā)展戰(zhàn)略。全球經(jīng)營已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的常態(tài)：他們或者在全球最適宜的地點(diǎn)設(shè)置采購中心、制造組裝中心、研究開發(fā)中心、財(cái)務(wù)結(jié)算中心，以營銷服務(wù)中心完善全球產(chǎn)業(yè)鏈；或者把價(jià)值鏈的若干環(huán)節(jié)進(jìn)行外包，充分利用其他企業(yè)、其他國家的資源；或者通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或并購其他企業(yè)，吸納整合全球最優(yōu)資源，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈和完善全球產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)。

　　打造全球產(chǎn)業(yè)鏈

　　跨國公司通過在全球最適宜的地點(diǎn)設(shè)置營銷服務(wù)、制造組裝、研發(fā)設(shè)計(jì)等中心，形成了全球產(chǎn)業(yè)鏈。

　　營銷服務(wù)全球化往往是跨國公司最先開展的全球化行動(dòng)。他們從過去的多國經(jīng)營轉(zhuǎn)向全球經(jīng)營，迅速進(jìn)入和占領(lǐng)正在形成的全球市場，特別是進(jìn)入全球新興市場。在全球市場出現(xiàn)之前，跨國公司已經(jīng)在多國建立了營銷網(wǎng)絡(luò)�，F(xiàn)在，他們積極地把這個(gè)網(wǎng)絡(luò)覆蓋到全球市場的新興市場，例如中國、越南、東歐以及原蘇聯(lián)地區(qū)。營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大意味著跨國公司開發(fā)了新的市場，吸納了新的市場資源。

　　制造組裝全球化是跨國公司應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化的重要舉措�？鐕�公司原有的生產(chǎn)制造基地難以滿足迅速發(fā)展的新市場的需要，又由于各國吸引并鼓勵(lì)跨國公司在本國建立生產(chǎn)設(shè)施，因此，20世紀(jì)90年代初期以來，跨國公司在全球相繼加大對生產(chǎn)設(shè)施的投資。由于新興市場規(guī)模擴(kuò)大的速度快、勞動(dòng)力成本低廉，吸引了諸多投資。

　　研發(fā)設(shè)計(jì)全球化則是跨國公司應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化的新舉措。過去，研發(fā)設(shè)計(jì)是產(chǎn)業(yè)鏈中跨國公司最不愿意和最難以全球化的部分�，F(xiàn)在，為了增強(qiáng)企業(yè)競爭力，跨國公司必須在全球重要市場就近開展研發(fā)設(shè)計(jì)。1992年全球市場出現(xiàn)以來，研發(fā)全球化是跨國公司向全球公司轉(zhuǎn)型的重要方面。以中國為例，近年來，中國吸納了許多跨國公司的研發(fā)中心。按照商務(wù)部統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示：跨國公司在華設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)約1000家，其中400家是最近幾年建立的。在全球范圍設(shè)立研發(fā)中心，可以貼近市場開發(fā)產(chǎn)品，更重要的是，可以吸納整合全球各地的創(chuàng)新人才和其他創(chuàng)新資源。

　　資本運(yùn)作全球化是跨國公司打造全球產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。肇始于上個(gè)世紀(jì)70年代初的第三次經(jīng)濟(jì)全球化的啟動(dòng)標(biāo)志就是以美元為代表的全球貨幣的自由流動(dòng)。隨著貨幣的自由流動(dòng)，債券也隨之在全球自由買賣，進(jìn)而股票在全球大規(guī)模買賣。貨幣、債券和股票的全球買賣和流動(dòng)推動(dòng)著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展。紐約、倫敦等全球金融中心是跨國公司進(jìn)行全球資本運(yùn)作的中心。與此同時(shí)，維爾京、開曼、百慕大等群島越來越成為跨國公司資本運(yùn)作的重要地點(diǎn)。許多跨國公司在這些群島設(shè)立公司，以便享受在全球投資的免稅優(yōu)惠，同時(shí)由這些公司充當(dāng)企業(yè)應(yīng)對全球資本運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)的防火墻。2006年，中國來自維爾京群島的投資共112億美元，占當(dāng)年實(shí)際引進(jìn)外資的18%，超過日本、美國、歐洲等地在華投資數(shù)量。值得注意的是，近年來私募股權(quán)基金投資越來越活躍。這些基金從世界各地吸納投資資金，由專業(yè)投資管理人員管理運(yùn)作，投向收益最高的地區(qū)和項(xiàng)目。事實(shí)上私募股權(quán)基金也是跨國公司打造全球產(chǎn)業(yè)鏈的資金紐帶之一。

　　通過在全球范圍設(shè)立營銷服務(wù)、制造組裝和研發(fā)設(shè)計(jì)中心，通過在全球范圍進(jìn)行資本運(yùn)作，跨國公司建立了自己的全球產(chǎn)業(yè)鏈或者產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)�？鐕�公司的現(xiàn)代市場競爭已經(jīng)從單一企業(yè)間點(diǎn)對點(diǎn)的競爭上升到產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的競爭。

　　通過外包整合全球資源

　　由于全球市場迅速形成和急劇擴(kuò)大，跨國公司為迅速占領(lǐng)全球市場，必然要從外部獲得資源，特別是人力資源的支持。又由于技術(shù)更新加快和教育水平提高，不僅發(fā)達(dá)國家而且發(fā)展中國家的人力資源也有可能進(jìn)入跨國公司全球產(chǎn)業(yè)鏈。在這樣的背景下，外包(outsourcing)應(yīng)運(yùn)而生。開始是制造外包，后來則是服務(wù)外包�，F(xiàn)在，連財(cái)務(wù)管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等過去完全由企業(yè)自己完成的服務(wù)業(yè)務(wù)，也都開始外包給其他企業(yè)進(jìn)行。

　　通過并購快速成長

　　跨國公司為加強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，往往放棄或退出某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，與此同時(shí)通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者收購兼并其他企業(yè)來強(qiáng)化那些需要加強(qiáng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。并購是企業(yè)的一種增長模式。過去，企業(yè)比較注重“有機(jī)增長”(organic growth)，即主要依靠自身業(yè)務(wù)增長和擴(kuò)大而取得發(fā)展�，F(xiàn)在，僅僅依靠有機(jī)增長已經(jīng)難以適應(yīng)迅速變化和擴(kuò)大的市場。通過并購獲得增長的的方式被廣泛應(yīng)用。從上個(gè)世紀(jì)90年代中期起，全球企業(yè)間的并購規(guī)模越來越大。根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會(huì)議的資料，2000年全球跨國并購規(guī)模達(dá)到11000億美元，占當(dāng)年跨國投資總量的80%以上。2006年跨國并購交易數(shù)量達(dá)6974起，交易規(guī)模達(dá)到8800億美元，占當(dāng)年全球跨國投資13060億美元近70% 。并購已經(jīng)成為跨國公司迅速擴(kuò)大全球經(jīng)營規(guī)模和增強(qiáng)全球競爭力最有效的途徑之一。

  攻略二

　　管理架構(gòu)順乎股權(quán)全球化

　　隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，跨國公司的管理架構(gòu)也相應(yīng)進(jìn)行了調(diào)整。

　　跨國公司管理結(jié)構(gòu)的全球調(diào)整包括股權(quán)全球化、公司治理結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)適應(yīng)全球化進(jìn)行調(diào)整三個(gè)層面的變化。

　　股權(quán)全球化——外資股權(quán)比例急劇上升

　　如前所述，肇始于20世紀(jì)70年代的第三次經(jīng)濟(jì)全球化浪潮是以金融資產(chǎn)全球自由流動(dòng)從而推動(dòng)全球化為特征，金融資產(chǎn)的自由流動(dòng)必然導(dǎo)致企業(yè)股權(quán)的全球化。

　　最近十幾年來，跨國公司紛紛在全球多個(gè)股市上市融資。德國BASF公司的股票在法蘭克福、倫敦和蘇黎世三地交易所上市交易。1997年BASF公司外資股份占全部股份的27%；2001年增加到35%；2005年達(dá)到52%。

　　ABB公司集團(tuán)總部位于瑞士蘇黎世，并在蘇黎世、斯德哥爾摩和紐約證券交易所上市交易。ABB公司股權(quán)高度分散而且全球化。其最大股東是位于瑞典斯德哥爾摩的Investor AB， 擁有公司 7.6% 股權(quán)，第二大股東是位于美國波士頓的Fidelity - FMR Corp.，擁有公司 5.0% 股權(quán)。其他持有近90%股權(quán)的股東則是分散在全球各地的小股東。

　　股權(quán)的全球化意味著跨國公司吸納資金的范圍從一個(gè)國家為主轉(zhuǎn)向從全球吸納資金，也意味著跨國公司從為一個(gè)國家的股東負(fù)責(zé)的公司逐步演變?yōu)闉槿�球股東負(fù)責(zé)的公司。股東結(jié)構(gòu)的變化顯然是跨國公司管理治理結(jié)構(gòu)全球化的重要原因。

　　和而不同——公司治理結(jié)構(gòu)的全球化

　　由于各國文化背景不同，也由于各國企業(yè)發(fā)展歷史的差異，過去公司治理模式和結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多樣化。例如：德國公司實(shí)行雙委員會(huì)，既有相當(dāng)于美國董事會(huì)職能的監(jiān)事會(huì)，也有相當(dāng)于美國公司高管(執(zhí)行層)的董事會(huì)；美國公司則有董事會(huì)和以首席執(zhí)行官(CEO)為首的管理執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。

　　上世紀(jì)80年代，由于雇員、銀行或供應(yīng)商等股東以外的利益相關(guān)者參與公司治理，在促進(jìn)長期投資、增進(jìn)信賴和合作、提高經(jīng)濟(jì)效益方面起到了積極效果，日本和德國的企業(yè)管理模式受到推崇。但是在上世紀(jì)90年代，由于美國經(jīng)濟(jì)力量增強(qiáng)，國際輿論逐漸趨向于認(rèn)為惟有盎格魯-美國式模式才是出色的企業(yè)管理基準(zhǔn)，股東價(jià)值成為投資家的口號。美國公司治理和管理理論和實(shí)踐影響了歐洲和日本、韓國等國跨國公司的改革。

　　進(jìn)入新世紀(jì)后，新的經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，安然公司和WorldCom的丑聞給美國式模式投下了陰影。人們開始重新思考，美國公司治理和管理模式是否為理想的模式，究竟應(yīng)當(dāng)如何借鑒其他管理模式。

　　韓國最大的民間經(jīng)濟(jì)研究所三星經(jīng)濟(jì)研究所，在2002年7月底提出了“引進(jìn)美國式經(jīng)營要慎重”的主張。該研究所在一份名為《財(cái)務(wù)欺詐與美式經(jīng)營的動(dòng)搖》的研究報(bào)告中指出，美國式經(jīng)營的問題在于：一是股票期權(quán)的過度發(fā)放使經(jīng)營者過于追求短期效益；二是美國式的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則無法準(zhǔn)確界定形式多樣的金融商品及其交易方法的合法性；三是企業(yè)與會(huì)計(jì)法人以及股市評論師等相互勾結(jié)，使后二者都墮落為協(xié)助企業(yè)做假賬的“幫兇”。因此急于全面引進(jìn)美國式會(huì)計(jì)方式的做法也很危險(xiǎn)。

　　2002年7月，日本企業(yè)界召開會(huì)議對于引進(jìn)美國模式進(jìn)行反思。人們開始冷靜地對待引進(jìn)美國企業(yè)管理模式問題。日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省客座研究員新原先生研究了日本經(jīng)營“優(yōu)秀”的企業(yè)的特點(diǎn)。他發(fā)現(xiàn)，這些優(yōu)秀企業(yè)既有采用美國式模式的，如東芝、SONY、三菱商事等；也有采用日本企業(yè)原有模式的，如豐田、佳能、新日鐵等；企業(yè)是否優(yōu)秀與采用何種治理和管理模式無關(guān)。

　　美國企業(yè)界也在反思自己的治理和管理結(jié)構(gòu)。自從安然公司和美國其他大公司的公司犯罪行為暴露之后，政治家、監(jiān)管者和公司高級管理人員都提出要通過更好的公司治理約束公司的會(huì)計(jì)責(zé)任。2002年7月，美國國會(huì)通過了關(guān)于公司治理和會(huì)計(jì)改革的新法案<